準備は届いている。決めきる一歩が足りない。
資料と事例の準備は十分で、相手の反応も良い。
一方で、前向きな言葉が出た直後に日程や条件を詰めず、
相手の社内検討へ委ねて終わる場面が繰り返されている。
商談の文字起こしを1回貼ると、採点・講評・次の台本・顧客カルテまでが揃います。
準備は届いている。決めきる一歩が足りない。
資料と事例の準備は十分で、相手の反応も良い。
一方で、前向きな言葉が出た直後に日程や条件を詰めず、
相手の社内検討へ委ねて終わる場面が繰り返されている。
関係構築 7.5 ／ 深掘り 4.5 ／ 踏み込む 3.5
関係構築力 7.5 聞き出す力 5.5 深掘りする力 4.5 グリップする力 6.0
受け止める力 6.5 踏み込む力 3.5 主張の強さ 5.0 根拠の強さ 7.0
各軸は3行で返ります。たとえば深掘りする力 4.5 なら——
事実：西村様が「部長にも話してみます」と言った直後、
その部長が何に反応したのかを聞かずに次の説明へ移った。
意味：決裁者の判断基準を知る機会を自分から見送っている。
次の一手：相手が社内の人名を出した瞬間、
「その方が気にされるのはどのあたりですか」を必ず挟む。
相手の業界動向まで調べた、個別具体の仮説を出せている。
直近2年で新しい生産ラインを立ち上げた企業を絞り込み、
その中から西村様の担当領域に重なる3社を提示した。
「そこまで見てもらえるのはありがたい」という反応を引き出している。
費用対効果を問われた場面で、感覚的な回答に逃げた。
相手が既存施策の単価を開示したのに、こちらの試算と並べなかった。
そのため、社内で説明するための材料を相手に渡せていない。
代わりに言えた一言：
「いまの単価と並べると、初期費用を含めても同等以下に収まります。
この形で部長にご相談いただけますか」
前向きな反応の直後に、決めることから引いてしまう。
改善ポイント：相手が「やってみたい」と言った瞬間に安心し、
日程と条件を詰めずに終える癖がある。
打ち手：次の10商談で「相手が前向きな発言をした回数」と
「その直後に日程を確定した回数」を数えて記録する。
精神論ではなく、数える訓練にしてある。
次の商談で、そのまま読める台本が5段階で出ます。
STEP1 冒頭での信頼形成
「前回、生産ラインの立ち上げ時期が読みにくいと伺いました。
本日はその前提で、どこから着手すると御社の負担が軽いかを
一緒に決める場にさせてください」
STEP2 以降は、理想と現実の確認 → 課題の共有 → 解決の提示 → 合意。
次に会うときに使う、相手の状態が残ります。
事実と役割：既存の仕組みは現場3名で運用。決裁は部長。
人柄・口癖：「現場が回るかどうかが全部です」
踏まない地雷：現場の運用負荷に触れずに機能の話を続けないこと。
次戦の突破口：立ち上げ時期のばらつきに、どこまで合わせられるか。
商談前にやることが3つに絞られます。
1 既存施策の単価と、今回の想定単価を並べた比較表を用意する
2 部長が同席しやすい時間帯の候補を3枠、手元に控える
3 現場3名の運用負荷が、どこまで減るかの試算を1枚にまとめる
画面はすべて架空の商談による見本です。 実際の出力は、貼り付けた商談記録の内容に応じて変わります。
専属トレーナーによる隔週1回（月2回）のフィードバック。1回45分。
壁打ち・面談・ロープレの相手を、人がつとめます。